«Продолжаем ехать в тумане!» — уже в который раз этой фразой председатель правления SAF Tehnika Нормунд Бергс начинает телефонный разговор с Naudaslietas после публикации квартального отчета. О том, откуда в последнем квартале взялась прибыль, стоит ли надеяться на дивиденды, и почему у компании нет четкой стратегии – ниже.

Дивиденды? Все может быть…

— Сперва общий вопрос: как оцениваете последний квартал?

— Туман. И на самом деле он (квартал) по нулям и произошел. Прибыль там бухгалтерская.

— Да, уже заметили.

— Это у нас ссора с аудиторами уже трехлетней давности. Причем с разными аудиторами. Мы все время делали учет очень консервативно, и списывали все расходы в тот момент, когда они возникали. И аудиторы нас давили, чтобы мы капитализировали производство, и добавляли эти производственные расходы – в основном там зарплаты, — к себестоимости, и ставили их на склад. В итоге надоело с ними сориться, и переписали, как они хотели.

Что это значит: в будущем гросс-прибыльность чуть-чуть упадет. Потому что эти ячейки учета передвинулись, и то, что раньше списывали сразу – по факту выдачи зарплаты, — впредь будет списываться позже. Эти расходы будут прибавляться к себестоимости продукции, и в момент продажи товара будет меньше гросс-прибыль. А пока… Квартал по нулям.

— Остаетесь при прежнем мнении, что дивиденды в такой ситуации выплачивать не стоит?

— (пауза) Я высказываю мнение, что это не мое решение, а акционеров.

— А ваше личное мнение?

— А я воздержусь. Подожду собрания акционеров. Ну да, я передумал. В прошлый раз я вам сказал свое личное мнение (что дивиденды в такой нестабильной ситуации платит не стоит, — С.П.), а сейчас говорю, что буду ждать, что скажет собрание.

— По регламенту, председатель правления рекомендует или не рекомендует акционерам платить дивиденды. Что вы будете рекомендовать?

— Не знаю, нет у меня мнения пока. Плюсы и минусы есть у каждого решения.

— Нормунд, но если прежде у вас было мнение, что в такой неопределенной ситуации лучше отложить прибыль в подушку безопасности, и если эта неопределенность никуда не делась – что изменилось?

— Ничего.

— Тогда и мнение по дивидендам не должно меняться?

— (вздыхает) Ну не надо давить! Я не буду комментировать. Сядем с акционерами, и будем говорить по этому поводу. Потому что интересы разные очень. Лично я готов подстраиваться, потому что этот вопрос для компании — не из серии «быть или не быть».

У нас нет четкой стратегии

— Из позитивного — хорошо выглядит рост в сегменте нелицензионного радио Free Mile: почти удвоение объемов за квартал, удельный вес в продажах – без малого 20%. Вы когда-то мечтали о доле в 40%. Как оцениваете результаты?

— Если растет, значит, в каком-то смысле эти прогнозы сбываются. Проблема основная с Free Mile в том, что не везде этот диапазон открыт. Эти рынки – они территориально ограниченны. Очень хорошо, что они есть в Америке и Канаде, в некоторых местах по Европе. Но есть места, где диапазон закрыт, и это является неким ограничением.

— Нет ощущения, что при дальнейшем таком же росте сегмента Free Mile ваш бизнес будет больше похож на бизнес Mikrotikls – будет много мелких ритейловых клиентов, без зависимости от тендеров и мобильных операторов?

— Очень трудно сказать. В то же самое время есть какие-то сегменты маленьких операторов, которые вроде как опять стали интересными. Тут надо сказать, что, к сожалению, очень четкой стратегии у нас нет. Может быть, мы хотели бы, но такой четкой – нет. Если мы посмотрим на рынок… Большие операторы сталкиваются с нехваткой мощностей для скорости передачи данных, и сейчас они в массовом порядке кидаются в тот же самый «Mikrotikls-совский» wi-fi. А это что – ритейл или оператор? И кто мог предположить два года назад, что сегодня мобильные операторы в массовом порядке будут ставить свои wi-fi-точки?

И кто мог сказать, как это будет делаться? Там ведь уйма разных вариантов на самом деле. Начиная с того, что оператор сам строит wi-fi-сеть, и до того, что это может быть полностью распределено – и каждый, у кого дома стоит рутер, становится частью оператора. Как это будет – никому не известно. Эти границы становятся страшно расплывчатыми. Поэтому спрашивать с маленького производителя какую-то четкую стратегию – ну, это спекулятивно. Поэтому и говорю: не знаю.

— ОК, но если темпы роста сегмента Free Mile останутся прежними – и через квартал-другой его удельный вес достигнет 40% в общем портфеле SAF

— Будем очень рады.

— Тогда вы станете несколько иным предприятием, с несколько иной повседневной работой, чем прежний SAF?

— Действительно, размер транзакции становится все меньше. Больше работы уходит на логистику, и так далее. Это одно из проявлений, и мы все это видим. Но, тем не менее, сам стиль работы пока так страшно не изменился. До сих пор есть уйма тендеров. Я не знаю, удастся ли нам, и возможно ли это вообще – сделать только лавку в интернете, и только там продавать. Тут гораздо больше вопросов, чем ответов.

Америка пойдет лучше

— По рынкам – в последнем квартале в Америке у вас пошло тяжелее, а в Европе – наоборот, резкий рост. Разве ценовая конкуренция ужесточилась только в США?

— Она ужесточилась везде в мире, но нам в этом квартале лучше удалось продавать в Европе. Мне трудно объяснить это иначе, по одному кварталу судить невозможно. Я думаю, в Америке в ближайшие кварталы у нас должно идти лучше, чем раньше.

— По дочерней компании SAF Middle East новостей нет?

— Ничего такого, о чем можно было бы сообщить. Но пока ее не закрыли.

— На подходе там что-то есть?

— (смеется) Сейчас у нас там Рамадан, пост, все такие раздраженные – не лучшее время им вопросы задавать.

— Не так давно вы сказали, что фактор риска для SAF в том, что у небольшой компании может не хватить инженерных мозгов для разработки следующих поколений новых продуктов…

— Это всегда может быть проблемой. Если мы сравниваем нас с Ericsson, или нас с Huawei – эта проблема очевидная. Но за последние 15 лет мы ее как-то решали. Правда, от этого риск не пропал. Он существует. И именно в таком контексте я и сказал: нужно учитывать, что мы непрерывно делаем какие-то маленькие чудеса.

— Когда-то у вас не хватало своих сил, и вы покупали шведский Viking – чтобы быстрее получить новую линейку продуктов.

— Viking мы покупали из-за того, что у нас не было конкретных знаний. Не потому, что у нас было мало людей. Просто мы не умели делать высокоскоростное радио. Теперь они есть. Но риски в том, что может быть, через полгода или год опять понадобятся такие знания, которых у нас нет. Но мы не знаем, какие знания будут нужны через полгода, если случится быстрое изменение рынка или технологий.

В такой ситуации большой конкурент – он, конечно, менее подвижный, ленивый, бюрократический, и так далее. Но ресурс у него – на порядки больше. Хотя, его больший ресурс частично компенсируется его размером и неповоротливостью. А риски этот был всегда, с первого дня существования SAF.

Надо прожить сегодня

— Сейчас вы не знаете, куда пойдут технологии через полгода?

— Мы видим и предполагаем, куда они движутся. Но мы не знаем, и никогда не знали – а может, будет какой-то острый поворот в каком-то направлении? Если произойдет чего-то, чего мы не знаем и не ожидаем – такого угадать заранее нельзя. Но такие риски всегда могут быть.

— Сколько лет еще будут актуальны ваши нынешние главные продукты линейки CFIP?

— Не знаю. Пока нам кажется, все, что у нас есть – актуально и востребовано рынком еще как минимум на год, два года. Конечно, мы работаем на новые продукты, стараемся угадать, что будет в будущем.

— Что интересного в отрасли видите?

— Не видим. Или видим туман. Все боятся, что произойдет в Европе. Есть сомнения насчет того, что будет в Азии. Мы видим, что на самом-то деле никто не способен и не берет на себя ответственность угадать, куда и как продвинется мир в целом. В том числе и в телекоммуникациях. Но при этом известны рыночные обстоятельства: требования клиентов по скорости передачи данных — очень большие, но мобильные операторы бизнеса там пока не видят.

Ну, то есть бардак! В бардаке нужно прожить сегодня – а о том, как прожить завтра, будем думать завтра. Так и работаем. Поэтому, наверное, я довольно плохой собеседник.