Канадский контракт для SAF Tehnika – не событие из ряда вон: скорее это как ситуация на базаре, когда кто-то хочет купит мешок яблок, но сперва берет одно на пробу, говорит глава SAF Нормунд Бергс в интервью Naudaslietas. Удастся ли в итоге продавать яблоки мешками – будет видно в течение ближайших лет. Примерно в том же срок будет ясно, было ли открытие СП в Саудовской Аравии умным решением или глупостью.

– Да, почитал я дискуссию о продажах SAF на вашем портале, – говорит Бергс, как только я захожу к нему в кабинет. – Ну что сказать, категоричные мнения – это, конечно, хорошо. Некоторые даже такими умными словами говорят…

В общем, похоже, не впечатлился… А раз уж речь зашла о дискуссиях на Naudaslietas, разговор начали с темы, которую поднял Seller of Smiles (Роланд Петревиц): реально ли для SAF «оемиться» под крупных производителей – то есть работать под чужой бренд.

Работа на дядю: много потеть, быстро бегать – и кушать сухой хлебушек…

– Ну, нельзя сказать, что мы это не делаем, – говорит Бергс. Тема на самом деле очень интересная… Это может дать большой объем оборота. Но отнюдь не всегда большой объем прибыли. Скорее наоборот. Мы уже с вами когда-то говорили о поучительной истории с Siemens, которая случилась году в 2006-м – ведь тогда речь шла как раз о том, чтобы стать их ОЕМ-поставщиком, и работать под их маркой. Они нас тогда порядком помучили, задавали вопросы от простых – как вы делаете то и это, до более сложных – а что будет, если будет так-то или так-то.

Это было очень поучительно, и мы прошли хорошую школу. Точнее, они нас заставили ее пройти. В итоге Nokia купила Siemens, стратегия у них поменялась, а мы… Мы остались намного умнее, сделав, правда, порядочные инвестиции, которые на тот момент нам не были особо нужны. И все. Это тренирует, но не убивает. А та же Metrica в схожей ситуации – умерла: у них был договор на поставку товара для Siemens, который в итоге не был выкуплен. И они остались с огромным складом железа, которое никак нельзя было продать – и все, умерли. Так что большие ОЕМ-заказчики – это риски. У нас до сих пор были небольшие такие заказы, скажем, с Ceragon – довольно известным производителем, и еще 2-3 договора поменьще.

– Не мамонты.

– Нет, мамонтов у нас не было.

– Какая доля оборота приходится на ОЕМ-заказы?

– Небольшая. Точно не знаю, но ниже 5%. Есть отраслевые специфические интеграторы, которые делают заказ и говорят – вот это наша ниша, пусть продукт называется так. Ну и ради бога.

Есть несколько компаний в мире, которые этим живут. Можно смотреть в тендерах, что вот вроде 10 участников, а на самом деле многие под разными брендами предлагают идентичное оборудование, и реальных участников на самом деле трое. Думаю, такая жизнь – она нелегка на самом деле. Клиент ведь не дурак. Особенно в таком специфическом рынке.

– Если ваша брутто-рентабельность под собственным брендом – 30-50%, то под ОЕМ была бы…

– Ну, взять израильский Ceragon – львиная доля их производства идет поставками в Индию под брендом Nokia. Думаю, у них там гросс-маржа в пределах 5-10%. Работать под кем-то большим – это много потеть и быстро бегать, и, в принципе, сухой хлебушек кушать.

– Вы такой хлебушек для себя разве не хотели бы?

– На такой вопрос очень трудно дать однозначный ответ. То же упражнение с Siemens показывает, что хотели…

– Хотели, не вышло, и теперь говорите про сухой хлебушек?

– Ну а что нам, плакать было? Да, нам хотелось, но мы уже тогда хорошо понимали все плюсы и минусы. Там нельзя было сказать – ой, это все ерунда, нам не надо. И прыгать от счастья – тоже нельзя. Хлеб довольно суровый. Какие плюсы: с увеличением объемов у тебя растет purchasing power – ты можешь прийти к поставщикам деталей и своим субконтракторам, и сказать: слушай, милый, у меня в 5 раз вырос объем, дай скидочку 3, 5 или 10%. За счет этого идет рост гросс-маржи и в других твоих продажах. Это то, что делает Ceragon.

С таким объемом ты можешь больше инвестировать в свой продукт, и делать его более легким и технологичным в производстве. Поэтому нельзя сказать, что производить с минимальной маржой для мамонта – это всегда плохо. Но это опасно, есть много рисков. Основной риск с мамонтом: он никогда не даст тебе долгосрочной гарантии. Он даже не даст гарантии на существующий заказ – в договоре пишут, что он может отказаться в любой момент.

– Для SAF реально получит такие заказы?

– Мы не тратим слишком много времени на это, но разговоры время от времени ведем. Прогнозов дать не смогу.

Канадский контракт: досуха нас не выжимали…

– О показателях за последний квартал – как вы и обещали ранее, обошлось без чудес: оборот – 2,77 млн, прибыль – 380 тысяч.

– Business as usual.

– А все ваши слова, что канадский контракт выводит вас на другой уровень – это скажется на следующих кварталах…

– Канадский контракт… Почему мы про него рассказывали – во-первых, мы как-то начали более серьезно подходить к международному маркетингу. Если вы заметили, мы это заявление делали не столько для биржи и инвесторов, сколько для индустрии – для потенциальных клиентов и партнеров. По всему миру в эту интернетизацию села выделяются довольно значительные ресурсы, это актуально везде, от Америки до Африки. И поскольку мы чувствуем себя достаточно комфортно в этой нише, мы решили сделать так, чтобы про нас больше знали – это была основная задача. При этом нельзя сказать, что это грандиозный проект по объемам.. Не буду комментировать информацию о сумме контракта.

– Заказчик за этот объем выжал вас  досуха в плане маржи?

– Нет, досуха нас можно выжимать, обещая заказ в 10 тысяч терминалов – это наши индийские упражнения, когда договор вдвое превышает годовой оборот. Там начинаешь считать очень тщательно всю себестоимость, понимая, что ты сидишь на очень тонком льду. Тут такой скидки не было, по цене это рядовой контракт.

– В отчете за какой квартал этот заказ проявится?

– Он будет размазан ровным слоем до конца этого года, резкого куска Канады вы в отчетах не увидите.

– Насколько стоит верить вашим заявлениям, что этот контракт выводит вас на новый уровень?

– А я так сказал?

– Так было написано в официальных сообщениях для биржи.

– Это был один из первых контрактов в Северной Америке именно для этой программы. С этой точки зрения – да, те люди, которые занимаются освоением этого ресурса, признали наш продукт. Мы теперь квалифицированный игрок в их глазах, если дело касается постройки таких сетей. Это неплохо. Приятное событие, но в рамках стандартного бизнеса.

– 200 линков – это в практике таких заказов крупный, средний или мелкий контракт?

– Думаю, обычно такие заказы варьируются от 10 до 200 линков. И мы непрерывно получаем заказы в рамках этой программы, просто тут получили заказ побольше – поэтому решили сделать заявление. Но это не из серии – ух, наконец-то! Хотя… Это как на базаре: прежде чем купить мешок яблок – берут одно, попробовать. Вот нас попробовали.

– В прошлый раз вы говорили, что в США на интернет-покрытие выделяют около 5 млрд долларов, в Канаде – 225 млн. Есть ощущение, какую долю этого сегмента вы можете получить?

– Существуют ли там принципиальные фундаментальные барьеры? Нет, не существуют. Есть пара технических моментов, также вопрос политического влияния, наша способность произвести большие объемы – да, такие вещи играют роль. Но потенциал у нас там есть, мы попадаем в этот спрос. Насколько получится… Нужно понять, что кризис – он и в Америке кризис: каждая страна начинает болеть такими погаными вещами, как протекционизм. Они становятся более политическими, эти тендера.

К счастью, эта интернетизация – она децентрализованная. Там нет очень высоко поставленного политического комитета, который надзирает и решает. Это не борьба между «Боингом» и «Эйрбасом». Там большое число маленьких заказов. И когда мы говорим о том моем скандальном заявлении – что SAF в перспективе может дорасти до оборота в 200 млн долларов – это не голословное утверждение, а реальный объем, если нам удастся пробиться через это стеклянный потолок. Получится или нет – увидим.

Изменения в продажах: Не то чтобы раньше мы работали неправильно…

– Ваши маркетинговые акции и перестройка системы продаж – это попытки пробиться через это стекло?

– Любое из наших движений – какого-то рода попытка это стекло пробить. И мы про него помним каждый день. Но мы не можем вдруг резко перекраситься, или начать делать что-то резко по-другому, просто за одну ночь проанализировав все свои ошибки. Так только в книжках бывает. Мы учимся. И нет того единственного самого правильного рецепта, как это делать. Если бы кто-то такой рецепт предложил – я был бы согласен выплатить большу-у-у-у-щий бонус.

– Нанять консультанта – не вариант?

– Знаете, как с консультантами: это человек, который одалживает у вас часы, чтобы сказать, сколько время, время он говорит неправильно, и часы в итоге отдать забывает. Есть конкретные вещи, где этот консультант нужен: при сертификации, в финансах, бухгалтерии. Что до менеджмент-консалтинга, или по маркетингу… Говорят, плати мне 500 долларов в час. Проверить очень просто: давай я тебе 5% от прибыли заплачу, которую я получу благодаря твоим консультациям. И вы увидите, сколько тогда консультантов у вас останутся. Может, они и правы. Но это мои личные выводы, исходя из всего моего личного опыта. Я лично – не верю консультантам. То есть я верю, если меня научат, как правильно вести бухгалтерию, или каким методом считать себестоимость – да, это нужный консультант, он дает конкретные знания. А по маркетингу или менеджменту…

Не то чтобы я считал себя таким умным, что мне не надо учиться. Я скорее поклонник подхода, что если ты чего то не знаешь – или в школу. Не хватает бизнес-знаний – иди в MBA или executive MBA – в школу. И не думай, что придет кто-то умней тебя, и сделает за тебя свой бизнес. Эту работу должен делать ты сам.

– Недавно SAF сообщил, что будет перестраивать систему продаж на более индивидуальную по странам и регионам. Раньше вы продавали неправильно?

– Cкорее так: мы, наверное, что-то делали не так в конкретной стране. В нашем бизнесе, масштабе и нише каждая страна – она достаточно специфическая, поскольку клиентов мало. Зачастую, когда мы говорим про конкретную страну – это десять клиентов. И они индивидуальности, это 10 очень конкретных людей. Есть рынки, где большая часть этих людей говорит, что хочет видеть твое лицо, и поэтому ты на их рынке должен поставить свою будку, и флажок SAF. А в другой стране говорят, что им очень комфортно покупать наш продукт вот у этих ребят – и давайте сделайте СП.

Нужно понять эти вещи: мы не производители типового продукта, и наш клиент – он не массовый и не среднестатистический. Мы работаем на очень конкретного клиента. И то, что мы выбираем разные подходы к разным рынкам и территориям – это не то что мы раньше что-то делали не так, а теперь у нас случилось озарение… Скорее поняли, что этот метод поможет нам делать эти продажи. К сожалению. Мы ведь совсем не рады делать разные подходы в разных местах. Но жизнь заставляет.

– А если бы вам год назад все то же самое объяснил консультант – типа вот тут вам нужна будка, а тут СП – такое представить не можете?

– Не думаю, что консультант мне бы такое сказал: тогда он должен был до этого 10 лет в SAF проработать, или директором продаж у моего конкурента. Но тогда он уже не был бы консультант, я бы его взял на работу.

Почему именно Саудовская Аравия

– Первым примером индивидуального подхода SAF объявил создание СП в Саудовской Аравии. Но не объяснил, почему именно там…

– В Саудовской Аравии, потому что там произошли некоторые перестановки в конкурентной среде. Если вы заметили, израильский Ceragon купил норвежскую Nera. А последняя имела достаточно хороший бизнес в Саудовской Аравии, и не только там.

– И вы пробуете заработать на израильско-арабском конфликте.

– Это вы сказали. Было так: люди с тех рынков обежали, я думаю, всех альтернативных производителей, с таким предложением: есть возможность, так как у нас освободилась такая-то ниша. Было бы неправильно сказать, что мы 5 лет думали, как же нам завоевать Саудовскую Аравию, и вот наконец туда пришли. Скорее это демонстрация нашей возможности сделать быстрый анализ и принимать быстрые решения. Было ли это решение мудрым или глупым – это мы увидим примерно в течение следующих двух лет.

– А что именно вы услышали от тех людей, которые к вам пришли, чтобы сразу решиться на создание СП?

– Мы знаем, что там есть рынок. Он достаточно скрытый, специфический, это замкнутый мир. Аравийский полуостров – вообще довольно специфическое место, очень персонализированный рынок. Ты должен знать правильных людей, быть там достаточно долго, чтобы тебе начали верить. Мы поверили, что наши новые партнеры, с которыми мы познакомились, стоят риска небольших инвестиций на создание СП. По объему это как выбор между созданием СП или поездкой на 2 конференции и 3 выставки в тот регион. То есть это как рабочий механизм, как строить это взаимное доверие.

– Насколько там емкий рынок для вашей продукции, и сколько вложили в СП?

– Маленькие деньги… Сумму не назову, но это даже не 100 тысяч, меньше. А насчет рынка… Обычно, чтобы о нем судить, достаточно посмотреть на территорию, число жителей, валовой продукт. Потом – следующие индикаторы: проникновение мобильной телефонии, интернета, и так далее.

Наконец, мы знаем основных игроков, которые на рынках работают, и если этот партнер довольно убедительно демонстрирует, что у него есть нужные знания и нужные контакты – тогда ты оцениваешь, насколько высока вероятность того, что все сложится. И из кучи таких предположений и кусков информации ты принимаешь это решение. Потенциал там нормальный, многие десятки миллионов. Сколько от этого можно откусить – говорить не хочу, это разговоры только травят людей. Но цифры могут быть большие, и мы к ним стремимся.

Наша цель – дать в голову Samsung

– Ежедневная технология работы отдела продаж при этом не меняется?

– Изменения могут быть в списке потенциальных целей: например, в этот месяц у нас среди целей – встретиться с этим и этим человеком. Тут установки меняются. А сама бюрократия продаж по большому счету остается прежней. Основные перемены – в том списке целей, на кого мы будем охотиться завтра. И потом мы измеряем по этому списку, с кем как и что у нас получилось.

Вот скоро SAF вместе с премьером едет в Южную Корею. У премьера в повестке дня есть встреча с руководством Samsung, а он у нас с списке мамонтов. Значит, будем с ними встречаться. Является ли такое решение стратегическим? Отнюдь нет. Инвестируем небольшую сумму Х, чтобы слетать, посмотреть, потому что контакты с Samsung у нас на всех уровнях есть, и вроде мы движемся вперед, но… очень хочется сделать следующий толчок им в голову. Потому что Samsung, как все корейцы, начинаются с головы – и если ты попадаешь туда, дальше реакция докатывается до низа. Абсолютная пирамида.

Является ли Samsung потенциалом для нас? Да, и очень большим. Потому что они делают базовые станции, всю инфраструктуру четвертого поколения, кроме микроволновых радиорелеек, которые делаем мы. Насколько успешным будет Samsung в этом сегменте? Да черт его знает. На сегодня они там довольно маленький игрок.

– И теперь вам надо поздороваться за руку с премьером Южной Кореи, чтобы корейцы знали, что с вами можно иметь дело…

– Ну, поеду не я, а Янис Эннитис — поздороваться с премьером Южной Кореи, и с президентом Samsung, что важнее.

– Они не обидятся, что вы прислали к президенту лишь Яниса Эннитиса, с их понятиями о иерархии?

– Янис Эннитис – он второй человек по чину получается в SAF. Я бы с удовольствием съездил сам, но так получилось, что нет свободного времени.

– Вы говорите – с Samsung у вас «двигается». Что именно?

– Мы обсуждаем, что будем тестировать наше оборудование для них. Но это фоновые переговоры, у нас со многими такие идут. Фон есть, сейчас есть возможность использовать для этого контакты на самом высоком уровне. Получится ли что-то в итоге – это не прогнозируемо. Да, это может стать каналом продаж, но рисовать какие-то ожидания на основы этой встречи было бы глупо.

– И о ваших рынках. В третьем квартале вдвое выросла Европа и Америка, и на 50% упала Азия и Африка. Почему так?

– Поставки так сошлись. Это проектный бизнес.

Пока мы снимаем сливки, впереди ценовая борьба

– На семинаре вы сказали, что у SAF есть еще полгода, чтобы снимать сливки, а дальше будет жесткая ценовая конкуренция. Если нынешние 10-15% нетто-прибыли от оборота – это сливки, то что будет, когда сливки закончатся…

– Пределы конкуренции – когда все продают с 10-процентной гросс-маржой. Где мы будем через полгода, год или три года – трудно сказать. С другой стороны, если мы смотрим с точки зрения клиента, основная масса еще не готова перейти полностью на full outdoor и IP. Масса движется в этом направлении, но очень медленно. Первые – это все же бродбендовские сети, тот-самый интернет, сельский и не только. То, что там будет какая-то эрозия марджинов – несомненно, но до какого уровня – вопрос.

– То есть через несколько лет вам будет сложнее конкурировать, чем сегодня?

– Конечно. С существующим продуктом – да. Но такое происходило и раньше: когда по прежним продуктам на этот рынок пришли и китайцы, там доходило до того, что железо продавалось с 10-процентной брутто-маржой. И тогда, слава богу, появились новые потребности в более высоких скоростях передачи данных, и весь этот рынок мигрировал на другие технологии. Продукт поменялся.

Черт его знает, когда будет следующий цикл. Может, через 5 лет. Или через 10. Когда потребность в скоростях опять вырастет на порядок. Нужно уже сейчас думать про следующее поколение продуктов. И мы думаем. К сожалению, в этом счастье и беда любого технологического бизнеса: продукт стареет очень быстро. Посмотрите, где сейчас слава и мощь Nokia — к черту, в мире торжествует смартфон. Nokia жалко даже. А сколько для этого понадобилось времени – два года где-то. И вдруг ты уже оказываешься в другом мире.

– Ваши новейшие продукты CFIP – они на сколько лет еще актуальны?

– Думаю, на 3-4 года еще.

– Сейчас разрабатываете то, что будет потом?

– Конечно.

– Человеческих ресурсов хватает? Когда-то вам пришлось купить шведский Viking, чтобы получить технологию, которую вы не успевали сделать сами…

– Никогда не бывает так, чтобы можно было сказать: у нас все есть, и ничего больше не надо. Конечно, у нас не хватает! Нужны хорошие радиоинженеры. Пока с трудом, но справляемся. Что касается новых разработок – слава богу, открылась государственная программа центров компетенции, в том числе по электронике. Хорошо, что государство решилось как-то помогать, мы этот механизм используем.

– Сейчас миллион прибыли при обороте в 10-12 млн – это сливки?

– Да, эти сливки еще 2 года могут быть актуальны. Хотя, это проектный бизнес. Если я получу множество заказов по 10 линков каждый, эти сливки станут еще гуще. Если не повезет, и маленький бизнес совсем пропадет, но придет один мамонт – сливки пропадут за ночь. Пока у нас вроде нормальный микс. А дать прогноз, как у нас будет в этом плане, я затрудняюсь.

Китайцы маленьких рыбок не ловят

– В отчете вы говорите, что две сделки по покупке мировых производителей существенно повлияет на рынок.  Как это повлияет конкретно на вас?

– Уменьшится количество конкурентов на тендерах: условно, вместо 4 стало 2. Конкуренты усилились, стали больше – с одной стороны. Нам как бы следует больше бояться. С другой, их фокус рассеивается, и сейчас у них будем масса времени заниматься своими внутренними вопросами: приобрести предприятие – это не молоток купить, там нужно решать массу вопросов. Потеря фокуса в некоторых местах – плюс для нас.

Тот же пример с Саудовской Аравией – появляются свои возможности, окна, небольшие куски. Открывается какая-то щель в заборе, через которую ты можешь попробовать просочиться. И эти потенциальные возможности нужно стараться использовать. А пока мы наблюдаем эту волну консолидаций.

– Насколько серьезна конкуренция с китайцами –с Huawei и ZTE?

– Они в операторском бизнесе, у них есть вся линейка оборудования. Это конкуренты лоб в лоб, причем не столько для нас, сколько для того же NokiaSiemens, Alcatel. Китайцы выросли до мирового игрока с полным портфелем и огромными финансовыми возможностями. Причем их основной козырь – доступ к объемным и очень льготным кредитам, которые идут от китайского правительства.

– И что вас от них спасает?

– То, что они достаточно большие – и не могут сбегать к любому клиенту. Для маленьких проектов, если тебе нужно подготовить финансовое предложение, ты тратишь столько же времени, как и для большого проекта. Поэтому ты ставишь какую-то сетку: мол, мелкие рыбки мы сегодня не ловим. Кроме того, мы считаем, что у нас действительно превосходный продукт. Да масса причин на самом деле. Мы компания более отзывчивая, с более легким сервисом, с нами приятней говорить, и так далее. Вы же не всегда невесту выбираете только потому что она богатая, есть список и других критериев, правда?

– Вы невеста бедная, но красивая?

– Хм, мы невеста… очень отзывчивая. А дальше каждый способен вложить свое содержание в это слово.

– Итого: в текущем квартале работаете пока без сюрпризов.

– Да, пока ничего такого не видим.